Вероятно, вы слышали о внутреннем контроле и знаете, что основное предназначение этой системы - выявлять риски и разрабатывать корректирующие мероприятия, помогая таким образом существенно экономить на затратах и обеспечивать достижение поставленных целей. Многие понимают, что этот механизм нужен, но возникает вопрос как его организовать в отечественных реалиях. Поэтому я и хочу рассказать о нюансах внедрения системы внутреннего контроля в нашей стране.

 Есть ли внутренний контроль в Украине? В целом ситуация с внедрением такой системы у нас не очень хорошая, но все же прогресс есть. Если пять лет назад собственники и топ-менеджеры даже не хотели слышать об этом, то сегодня процесс потихоньку идет, что, вероятно не в последнюю очередь, стимулируется ухудшением экономической ситуации – ведь, как известно, «пока гром не грянет…». Учитывая нынешнюю динамику в развитии внутреннего контроля, к западным компаниям мы приблизимся  лет через  5-7. И если не по широте охвата бизнеса, то, по крайней мере, технологичности этой структуры на отдельных отечественных предприятиях.

 Стимулирует к этому, прежде всего, пример западных компаний, которым и без схем оптимизации налогов удается зарабатывать в Украине за счет разумного контроля своей деятельности, в то время как их менее осведомленные украинские конкуренты нередко извиваются как «уж на сковородке» для того, чтобы «сварить кашу из топора». То есть, говоря об экономии на затратах, что сейчас особенно актуально, отечественные компании, в которых есть действенные системы внутреннего контроля, могут сделать значительно больше в этом направлении.

Внедрение внутреннего контроля в украинском бизнесе.

 Какие нюансы присутствуют при внедрении внутреннего контроля в украинском бизнесе? Возьмем, для примера, планирование, с которого, как известно, начинается любая деятельность. Проблемой украинских компаний является то, что планы часто не выполняются, несмотря на то, что и цели ставятся, и планирование осуществляется. Происходит это, во-первых, из-за того, что в сознании людей нет ощущения, что планы необходимо выполнять, а главное, нет процессов, которые регулировали бы их выполнение.

 Чем контроль в этом смысле отличается от управления? На западе оба понятия взаимопроникающие. В Украине управление больше направлено на персонал, а контроль – на сам процесс. И если уровень менеджмента часто оставляет желать лучшего, то контроль и подавно носит факультативный или фрагментарный характер. Не потому ли контроль у нас часто воспринимают как нечто, оторванное от управления и от процессов, происходящих в компании? А те элементы контроля, которые все же присутствуют, носят скорее ретроспективный характер – например, отчет о выполнении плана, рассматриваемый в конце года. А о финансовых результатах, как правило, вспоминают в конце квартала... То есть, нет внутреннего процесса, который бы позволял вносить исправления, как только что-либо пошло не так. При этом контроль, о котором идет речь, должен также носить превентивный характер. Но, к сожалению, в Украине еще нет должного понимания предупреждающих действий, а также важности оценки рисков возможных изменений.

 За недостаточное внимание к превентивному контролю отечественным компаниям приходится расплачиваться либо убытками, которых могло не быть, либо более высокими затратами на исправление отклонений от плана. Ведь, как известно, расходы на устранение негативных последствий часто на порядок выше бюджета предупредительных мер. Нередко все это очевидно менеджерам, но почему-то не является руководством к действию. Вероятно, дело в том, что дополнительные расходы на превентивный контроль воспринимаются без энтузиазма, потому что их нужно осуществить еще до того как произошло негативное событие. Посему, контроль у нас чаще всего направлен на мониторинг результатов.

Работа внутренних аудиторов.

 В чем заключается работа внутренних аудиторов? Зная компанию изнутри, они делают выводы по поводу эффективности работы бизнес-процессов. Эти эксперты могут объективно оценить, насколько предпринимаемые действия соответствуют целям компании. На практике, в Украине их рекомендации очень часто носят формальный характер и не рассчитаны на улучшение результатов деятельности компании. Курьезность ситуации в том, что, это и есть основная квалификация внутреннего аудитора – повышать эффективность бизнеса. Кстати, иметь у себя внутри таких специалистов намного дешевле и эффективнее, нежели обращаться к аудиторским компаниям, предоставляющим подобные услуги.

 Одним из ключевых моментов в работе внутренних аудиторов является их независимость от менеджмента. На западе это решается путем создания аудиторских комитетов в компаниях. У нас такой структуры, как правило, нет – наш бизнес не всегда может себе позволить такую «роскошь» (впрочем, как и многие другие элементы «красивой жизни»). Выходом может быть подчинение внутренних аудиторов напрямую собственнику (в крайнем случае, генеральному директору) – это обеспечит перекрестный контроль, а также определенную систему противовесов в компании. Статус аудиторов в такой ситуации достаточно высок, и они общаются с менеджментом на равных.

 В Украине пока рано говорить о широком распространении систем внутреннего контроля. Только в крупных современных отечественных компаниях система внутреннего контроля приближается к западным стандартам. Всем остальным еще предстоит пройти этот путь.

 Конечно, в компаниях, которые близки к банкротству, речь о каких либо инновациях, в том числе и о внедрении системы внутреннего контроля, не идет. Для предприятий, которые понесли потери, но продолжают работать, наступило время, когда они могут взять паузу и перегруппироваться. Раньше они этим не занимались, потому что их бизнес стремительно расширялся. Даже если бизнес-процессы прописывались, уже через месяц все менялось, поскольку компания опять вырастала или добавляла еще одну сферу деятельности. Сейчас этого нет, и, с точки зрения роста, для таких предприятий наступил период стабилизации. Пришло время пересмотреть все, что делается на предмет его эффективности, а затем воспользоваться ситуацией, которая сложилась на рынке и подразумевает выбытие ряда игроков. Нередко компании могут не называть то, что они внедряют, системой внутреннего контроля, но по своей сути все сводится именно к этому. Они прописывают бизнес-процессы, пересматривают организационную структуру и эффективность той или иной деятельности. И все же превентивных контролей им по-прежнему не хватает. Нет знаний, сложившейся практики и опыта применения этого инструмента.

Формализация процессов, связанных с обеспечением внутреннего контроля.

 Еще один важный момент – формализация процессов, связанных с обеспечением внутреннего контроля. Здесь важно не «перегибать палку», потому что с одной стороны это способствует упорядочиванию работы, а с другой –  может ее тормозить. Поэтому украинским компаниям необходимо очень взвешенно подходить к выбору элементов для формализации, прогнозируя эффект, который они получат. Например, в небольших организациях не требуется такая степень формализации бизнес-процессов, как в крупных.

 Давайте теперь поговорим об инструментарии формализации. Пока отечественный бизнес быстро рос, об инструкциях и процедурах никто не думал. Все происходило спонтанно – деятельность расширялась и приходили новые люди, которые должны были делать то, что не успевали или не умели делать другие. Так «накапливались» сотрудники, с нечетко структурированными функциями. В результате, даже в достаточно успешных украинских компаниях, часто каждый занимался всем, а найти ответственных было очень сложно.

 Если развитие продолжалось, через некоторое время собственники и топ-менеджмент спохватывались и обращали внимание на то, что хотя все заняты, однако «в случае чего и спросить-то не с кого!». Тогда они начинали разграничивать обязанности – этим куском работы занимается один человек, этим другой… Но сотрудники привыкли делать по-другому, и вопрос, который они чаще всего задавали в ответ, звучал примерно так: «Чем конкретно я буду теперь заниматься?». Так украинский бизнес пришел к пониманию необходимости инструкций и процедур. Но проблема заключалась в том, что зачастую к процессу изменения организационных механизмов подходили несистемно: звали консультантов и просили их описать то, к чему компания пришла самопроизвольно к текущему моменту своего существования. Им ставилась задача: «Опишите, что у нас происходит! Потому что уже никто не понимает, кто и чем занимается!». В результате такой практики инструкции и процедуры во многих компаниях стали отображать тот беспорядок, который царил до их создания и совершенно не выполняли свою настоящую функцию – упорядочивать деятельность организации.

Становление внутреннего контроля в Украине.

 На этом этапе становления внутреннего контроля в Украине важно не копировать слепо западные стандарты, а прежде разобраться, что именно необходимо для каждой конкретной компании, поскольку внедрение любых элементов системы влечет определенные дополнительные расходы. Это подобно выбору опций  при установке компьютерной программы – можно установить все, а можно выбрать лишь те, которые необходимы данному конкретному пользователю.

 Хотя, по правде говоря, западная система в том виде, в котором она существует сегодня, нам и не нужна. Точнее, слепой перенос на нашу почву - ведь для того, чтобы иметь то же что и «у них», нам нужно иметь такую же форму бизнеса. А пока этого нет, все что касается внутреннего контроля должно подвергаться тщательному анализу и адаптации к нашим реалиям. Однако,  начинать необходимо, так как это вопрос цивилизованности ведения бизнеса.

 Среди частных ситуаций, в которых система внутреннего контроля имеет ключевое значение, стоит обратить внимание на сделки (слияния и поглощения). Из-за ее отсутствия владельцу очень сложно передать дела новому собственнику. Когда же внутренний контроль работает, то новый собственник получает готовую систему и ему остается только включить в нее своих людей. Структура не разрушается и продолжает функционировать даже при замене ключевых сотрудников. Кроме этого, система внутреннего контроля обеспечивает прозрачность бизнеса, что также важно для любого инвестора.

Print