- Оксаночка, это сработает? – спрашивает меня Заказчик консалтинговых услуг.

- Откуда я знаю? – думаю я, и уверенно говорю: «Однозначно!»

Когда-то я произнесла «Откуда я знаю?» вслух, увидела испуганные глаза клиента, и с тех пор стала демонстрировать уверенность. Все, кому я рассказываю про этот случай, удивляются: «Ты уже столько занимаешься консалтингом, почему же каждый раз сомневаешься?». Вот про это и хочу написать.

Имея определенный опыт работы с украинским бизнесом, а также международными компаниями в украинском исполнении (украинский менеджмент), понимаю, что, когда собственник или менеджмент задумывается о привлечении консультантов, происходит приблизительно следующее:

1. У нас будет от трех до пяти встреч, в результате которых мы, консультанты SMART Consulting, получим поверхностное понимание ситуации и разработаем приблизительный план работы.
2. В компании Заказчика, найдется кто-то, кто считает, что он все сможет сделать сам, уязвленный тем, что его не сочли достаточно компетентным для этой работы. Этот кто-то убедит Лицо Принимающее Решение (далее ЛПР), что проект можно реализовать внутренними ресурсами.
3. Несколько месяцев (около полугода), персонал компании будет пытаться двигаться по плану, который мы нарисовали. Проблема в том, что а) персонал этот обычно сильно загружен ежедневными задачами, которые имеют больший приоритет, б) у этого персонала обычно нет опыта реализации подобных проектов.
4. По прошествии этого срока становится очевидным, что «воз и ныне там» и мы возвращаемся к нашим переговорам.

Надо понимать, что к этому моменту ЛПР слегка разочарован в нашем плане и слабо верит в реалистичность его исполнения. Вот тут-то он и спрашивает, стоит ли вообще затевать проект?

Мое мнение – стоит.

При этом никто не отрицает, что начиная проект организационных изменений, компания ввязывается в рискованное мероприятие. Но почему же все думают, что не предпринимая ничего, мы не подвергаемся рискам не удержать позиции на рынке, потерять конкурентное преимущество, попасть в убытки из-за бесконтрольных затрат?

Взвешивая все «за» и «против», лично я в данной ситуации выбрала бы действие.

Но есть нюанс. Пройдя с компанией такой путь предварительных переговоров (см. выше), я совершенно точно знаю, что дальше легче не будет.

ЛПР будет сомневаться и откладывать каждый следующий шаг, проводя бесконечные консультации с сотрудниками, не совсем компетентными в этих вопросах. Потому, что будь они компетентны, нас бы не звали.

Уже подписав договор, и начав проект, ЛПР будет периодически приглашать других консультантов на «посмотреть», не только отнимая наше время, но и демонстрируя своему персоналу недоверие к нам. В последний момент принятые решения могут быть отменены и т.д. и т.п..

Скажите, могу я знать, сработают ли наши рекомендации в таком вот исполнении, и если сработают, то как скоро?

Чтобы увеличить шансы на успех, предлагаю следующие правила работы с консультантами:

1. Уж если решили привлекать консультантов, не пытайтесь выудить у них информацию и сделать все самостоятельно. Обычно консультанты предлагают достаточно очевидные вещи, до которых додумался бы любой, задайся он такой целью. Их преимущество состоит в том, что они знают, КАК внедрять и сконцентрированы именно на этой задаче. Другими словами, это вопрос специализации. Пытаясь что-то «сварганить» самостоятельно Вы теряете время, демотивируете свой персонал, и делаете последующую работу консультантов более сложной.
2. Разбейте проект на короткие этапы (1-2 месяца), чтобы можно было легко контролировать результаты. Обязательно, по завершении каждого этапа обсуждайте с консультантами результаты и выражайте свое недовольство а также сомнения, если таковые имеются.
3. До начала проекта или этапа обсуждайте все детали, консультируйтесь с кем только можете, но начав действовать, действуйте не останавливаясь и не перепроверяйте. Все равно в процессе вы не сможете понять, правильное ли это было решение. Это можно будет понять только, когда вы получите результат. Так не затягивайте же процесс!
4. Если небо не падает на голову, не отменяйте принятых решений. Это демотивирует всех, включая консультантов, которые тоже живые люди. Только приняв или только отменив решение, вы не узнаете, правильным ли оно было (см. пункт 3).
5. Сделайте рекламу изменений в компании. Подчеркиваю, я не прошу рекламировать консультантов, рекламируйте изменения. Это будет настраивать коллектив на позитивный лад, облегчит работу консультантам и поможет уложиться в срок.

Консультантов обычно привлекают, когда нужны существенные изменения в компании. Как известно, человек тяжело переживает перемены. Внедряя их, люди неизбежно сталкиваются с сопротивлением, включая свое собственное,а также с растерянностью и неумелостью. По моему опыту, компании, которые применяют хотя бы некоторые из пяти вышеописанных правил, существенно облегчают себе жизнь на период проекта.

Print